Société à mission : quel rôle pour le CSE dans cette nouvelle gouvernance ?

Depuis la promulgation de la loi Pacte en 2019, les sociétés à mission connaissent un essor remarquable dans le paysage économique français. Ce nouveau modèle d’entreprise responsable repose sur l’intégration d’objectifs sociaux et environnementaux directement au cœur des statuts, dépassant la seule recherche de profit pour inscrire l’organisation dans une perspective de contribution positive à la société et à la planète. En s’engageant sur des enjeux de durabilité, les entreprises à mission répondent à des attentes sociétales fortes, en matière d’impact environnemental, de justice sociale et de gouvernance éthique.

Dans ce contexte de transition profonde, le rôle du comité social et économique (CSE) se redéfinit. Instance historique du dialogue social, le CSE devient désormais un acteur stratégique dans les dispositifs de gouvernance durable. Sa capacité à relayer les préoccupations des salariés, à analyser les impacts des politiques de durabilité et à dialoguer avec les directions sur les objectifs de mission en fait un levier essentiel pour assurer la crédibilité et la pertinence des engagements pris.

Au cœur de cette dynamique, la co-construction apparaît comme un enjeu central. Associer étroitement le CSE à l’élaboration, au suivi et à l’évaluation des engagements sociaux et environnementaux renforce non seulement la qualité du dialogue social, mais aussi la robustesse des démarches RSE. Dans un environnement où les attentes en matière de durabilité et de transparence se multiplient, structurer cette coopération devient un impératif pour ancrer durablement la mission de l’entreprise dans ses pratiques quotidiennes et dans sa culture d’organisation.

Comprendre la société à mission et ses implications sur la gouvernance

Définition juridique issue de la loi Pacte 2019

Introduite par la loi Pacte du 22 mai 2019, la société à mission constitue une évolution majeure du droit des sociétés. Elle permet à toute entreprise, quelle que soit sa forme juridique, de se doter volontairement d’une raison d’être, assortie d’objectifs sociaux et environnementaux inscrits dans ses statuts. Cette qualité ne modifie pas la structure capitalistique de l’entreprise, mais ajoute un niveau d’engagement opposable devant les juridictions commerciales.

La société à mission se différencie ainsi des démarches RSE classiques par sa formalisation juridique et la mise en place d’un dispositif de suivi spécifique. Elle traduit la volonté de l’entreprise d’inscrire durablement son modèle d’affaires dans une perspective de contribution positive à la société et aux écosystèmes.

Objectifs sociaux et environnementaux inscrits dans les statuts

Pour acquérir la qualité de société à mission, l’entreprise doit non seulement formuler une raison d’être, mais aussi définir un ensemble d’objectifs sociaux et environnementaux concrets qu’elle s’engage à poursuivre dans la durée. Ces objectifs doivent être suffisamment précis pour orienter les décisions stratégiques et opérationnelles.

La raison d’être agit comme un cap à long terme, tandis que les objectifs fixés engagent l’entreprise à mettre en œuvre des actions mesurables, notamment en matière de transition écologique, d’inclusion sociale, d’égalité professionnelle ou d’innovation durable. Leur inscription dans les statuts confère à ces engagements une valeur juridique, soumise au contrôle des parties prenantes et des organismes tiers indépendants.

Le comité de mission : un nouvel organe de suivi

La gouvernance des sociétés à mission repose sur la création d’un comité de mission. Cet organe interne a pour mission exclusive de contrôler l’exécution des engagements statutaires en matière sociale et environnementale. Il doit comprendre au moins un salarié de l’entreprise, mais peut également accueillir des personnalités externes qualifiées, garantissant ainsi un regard croisé et indépendant sur la démarche de mission.

Le comité de mission rédige chaque année un rapport, annexé au rapport de gestion, qui rend compte de l’avancement des objectifs et des actions mises en œuvre. Ce rapport est soumis à la vérification d’un organisme tiers indépendant (OTI) tous les deux ou trois ans selon la taille de l’entreprise. Ce mécanisme de contrôle renforce la crédibilité des engagements pris et limite les risques de mission-washing.

La place des collaborateurs et du dialogue social dans la gouvernance d’une entreprise à mission

Les collaborateurs, et par extension le CSE, occupent une place déterminante dans le fonctionnement d’une entreprise à mission. L’esprit même de la mission invite à associer les salariés non seulement en tant qu’exécutants, mais aussi en tant que contributeurs aux orientations stratégiques de l’organisation.

Le dialogue social devient ainsi un vecteur d’alignement entre les ambitions affichées et les pratiques internes. Le CSE, par sa capacité à porter la voix des salariés, joue un rôle essentiel dans l’appropriation de la raison d’être, l’identification des priorités d’action, et le suivi effectif de la mise en œuvre des engagements. Son implication renforce la cohérence interne et crédibilise la démarche de l’entreprise auprès de l’ensemble de ses parties prenantes.

Le CSE, acteur incontournable du dialogue social en entreprise à mission

Intégration des représentants du personnel dans le comité de mission

Si la loi n’impose pas systématiquement la présence d’élus du personnel au sein du comité de mission, il est de plus en plus courant que les entreprises à mission fassent le choix d’y intégrer des représentants du CSE. Cette participation directe permet d’assurer une meilleure représentation des salariés dans la gouvernance de la mission.

La présence d’un élu du personnel au comité de mission facilite la circulation d’informations stratégiques et favorise une prise en compte opérationnelle des attentes sociales internes. Cette intégration contribue également à renforcer la légitimité du comité de mission auprès des équipes, en donnant une voix officielle aux salariés dans l’évaluation des objectifs de durabilité.

Consultation et information du CSE sur la stratégie de durabilité

Même en l’absence d’intégration formelle dans le comité de mission, le CSE conserve un rôle central par son droit à l’information et à la consultation sur les grandes orientations stratégiques de l’entreprise. En matière de société à mission, cela implique :

• La présentation régulière de l’état d’avancement des objectifs sociaux et environnementaux 
• L’information sur les indicateurs de suivi et les plans d’actions correctifs éventuels
• La consultation en cas de modification de la raison d’être ou des objectifs de mission

Ce dialogue structuré assure que les engagements ne restent pas au stade déclaratif, mais soient ancrés dans les pratiques et les décisions de l’entreprise. Il renforce également la transparence et la cohérence de la démarche auprès des salariés.

Suivi des objectifs de mission via la BDESE et les audits d’organismes tiers

La base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE) constitue un outil clé pour permettre au CSE de suivre concrètement la mise en œuvre de la mission. Depuis l’évolution réglementaire, elle doit intégrer des informations précises relatives aux politiques environnementales, sociales et de gouvernance.

Le rapport du comité de mission ainsi que les conclusions des audits réalisés par un organisme tiers indépendant sont également accessibles au CSE. Cette mise à disposition permet aux élus :

• D’évaluer la sincérité des engagements pris
• De mesurer l’impact réel des actions menées
• D’identifier les écarts entre les ambitions affichées et la réalité opérationnelle

Grâce à ces outils, le CSE peut exercer pleinement sa mission de vigilance et de contribution à l’amélioration continue de la stratégie de durabilité.

Exemples de bonnes pratiques d’articulation entre comité de mission et CSE

Plusieurs entreprises à mission innovent en structurant des passerelles efficaces entre le comité de mission et le CSE :

• Mise en place de comités de pilotage mixtes réunissant direction, élus du personnel et membres du comité de mission pour suivre les projets RSE
• Organisation de séminaires annuels de co-construction pour aligner les plans d’action environnementaux et sociaux
• Désignation d’un référent « mission » au sein du CSE chargé de faire le lien permanent avec le comité de mission

Ces initiatives illustrent l’importance d’un dialogue renforcé et structuré pour faire vivre la mission de manière crédible, cohérente et engageante pour l’ensemble des collaborateurs.

Structurer la coopération entre CSE, directions et parties prenantes pour ancrer la mission

Instaurer des rendez-vous réguliers entre CSE et comité de mission

La réussite de la gouvernance dans une entreprise à mission repose en grande partie sur la qualité et la fréquence du dialogue entre le comité social et économique (CSE) et le comité de mission. Instaurer des rendez-vous réguliers, formalisés dans un calendrier annuel, permet de suivre l’évolution des engagements sociaux et environnementaux, de débattre des enjeux émergents et d’ajuster les plans d’action si nécessaire.

Ces échanges structurés favorisent également une meilleure appropriation de la mission par l’ensemble des collaborateurs, en assurant une circulation ascendante et descendante de l’information. Ils contribuent à créer un climat de confiance indispensable pour inscrire durablement la mission dans la culture d’entreprise.

Renforcer la formation des élus sur la gouvernance durable

La gouvernance d’une société à mission implique des notions techniques et juridiques nouvelles pour les élus du CSE. Comprendre les mécanismes du comité de mission, maîtriser les indicateurs ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance), et analyser les audits d’organismes tiers indépendants requièrent un renforcement des compétences.

Investir dans la formation des élus est donc indispensable. Plusieurs axes peuvent être développés :

• Sensibilisation aux enjeux de la RSE et du développement durable
• Appropriation des mécanismes de contrôle de la mission
• Formation sur les méthodes d’évaluation de l’impact social et environnemental

Cet investissement en compétences permet au CSE de devenir un interlocuteur crédible, constructif et exigeant dans la gouvernance de l’entreprise.

Capitaliser sur l’expérience terrain des élus pour enrichir la mission

Les représentants du personnel sont en prise directe avec les réalités quotidiennes des salariés et des métiers. Leur retour d’expérience constitue une ressource précieuse pour ajuster la raison d’être de l’entreprise et enrichir ses objectifs de mission.

Capitaliser sur cette expertise terrain, c’est permettre :

• D’identifier des leviers d’amélioration concrets
• De repérer rapidement les écarts entre les engagements et les pratiques
• De renforcer l’adhésion des équipes aux actions engagées

Associer systématiquement les élus du CSE aux processus de révision des objectifs sociaux et environnementaux garantit ainsi une démarche de mission plus authentique, plus cohérente et plus opérationnelle.

Les défis de cohérence et de crédibilité interne/externe pour une entreprise à mission

Dans un contexte où les entreprises à mission sont scrutées par les investisseurs, les consommateurs et la société civile, la crédibilité des engagements pris est déterminante. Toute dissonance entre le discours affiché et la réalité vécue par les salariés peut fragiliser l’image de l’entreprise et remettre en cause la sincérité de sa démarche.

Le CSE joue ici un rôle clé de vigie. Par sa capacité à interroger, à alerter et à proposer, il contribue à prévenir les risques de mission-washing. Il agit également comme garant de la cohérence interne, en s’assurant que les engagements de durabilité irriguent réellement l’ensemble des pratiques managériales, sociales et environnementales.

Réussir à construire cette cohérence, en interne comme en externe, conditionne non seulement la réussite de la mission, mais aussi la performance globale et durable de l’entreprise.

Dans le modèle émergent des sociétés à mission, le comité social et économique (CSE) s’impose comme un acteur essentiel pour assurer la légitimité et la cohérence des engagements pris. En relayant les attentes du terrain, en participant activement au suivi des objectifs de mission et en enrichissant les démarches de durabilité par une vision opérationnelle, le CSE contribue à faire de la mission une réalité vécue et partagée, et non un simple affichage institutionnel.

La transition du statut vers l’action opérationnelle constitue un défi majeur. Passer d’une formalité réglementaire à un véritable engagement opérationnel suppose de renforcer la coopération entre comité de mission, directions et représentants du personnel, d’outiller les élus pour leur permettre de jouer pleinement leur rôle, et d’ancrer la mission dans toutes les strates de l’organisation.

Dans un environnement où la crédibilité des démarches RSE est scrutée avec exigence, ancrer durablement le dialogue social dans la gouvernance apparaît comme une condition indispensable pour construire des sociétés à mission authentiques, performantes et résilientes. Plus qu’une obligation, il s’agit désormais d’un levier stratégique pour aligner performance économique, impact social positif et respect des limites environnementales.